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« La vie est encore elle-même un thérapeute très efficace. » Karen HORNEY

LIMINAIRES

« Savoir écouter, oser intervenir », telles sont les qualités premières du thérapeute stratégique selon John Weakland, l’une des figures de proue de l’école de Palo Alto.

Tout l’art – pragmatique et esthétique – du changement tient ainsi, pour l’un des maîtres d’oeuvre de la «thérapie brève stratégique», en la maîtrise d’une « écoute active et spécifique » s’employant non pas seulement à dire et à faire dire – pour reprendre la formule d’Alain Blanchet (Blanchet, 2015, 2016) –, mais aussi et surtout à agir et à « faire faire ». Le sillon que ce modèle n’a cessé de tracer depuis plusieurs décennies maintenant consiste en effet à affirmer que c’est l’expérience in fine qui est correctrice.

D’où cette invitation régulière à effectuer des tâches, à adopter de « nouveaux » comportements, à demander finalement au patient à (ré)agir autrement. Cela ne saurait se faire d’emblée et sans passer par ce préalable que s’emploie à suivre le dialogue stratégique, à savoir de suggérer une nouvelle manière de percevoir le problème pour le rendre davantage accessible au changement. C’est que le problème, ce n’est pas le problème, mais la perception qu’on en a, comme le disait déjà Paul Watzlawick.

SAVOIR ÉCOUTER…

Il est fréquent de constater que l’intérêt que provoque le modèle systémique et stratégique tient souvent à ses tâches, c’est-à-dire aux prescriptions comportementales que l’intervenant suggère généralement au terme d’un entretien. Pour incongrues, étonnantes ou paradoxales que ces prescriptions puissent parfois paraître, elles n’en demeurent pas moins logiques et cohérentes en fonction du décodage que va imprimer le thérapeute sur la représentation du problème tel qu’il était perçu par le patient (et/ou son entourage).

En dehors du fait que ces tâches correspondent à une stratégie spécifique liée au modèle thérapeutique lui-même, elles n’en sont toutefois acceptables pour le patient que si et seulement si le décodage sur lequel elles s’appuient aura progressivement été introduit dans l’esprit du même patient. Si cette «nouvelle réalité clinique » (Watzlawick, 2000) que co-construisent patient et thérapeute repose d’abord sur un ajustement mutuel, elle émerge progressivement également de ce processus d’influence qui caractérise tout dispositif thérapeutique.

Le changement de perception qu’elle opère, ces modifications dans la carte mentale du patient, ne sauraient se faire sans l’approbation du patient, faute de quoi toute tâche thérapeutique se révélera irrecevable ou incompréhensible et par là même vaine. Le dialogue stratégique s’emploie donc à cartographier la réalité du patient, à appréhender les circonstances d’apparition de ce que celui-ci considère comme étant son problème à partir de la narration induite par le thérapeute pour, fort d’une lecture interactionnelle, progressivement l’amener à se comporter différemment.

- Thérapeute : « Je vous écoute. Dites-moi ce qui vous amène ?

- Patient : Je viens vous voir car je suis dépressif. Cela fait plusieurs années que j’ai été diagnostiqué dépressif suite à un burn out. Cela devient de plus en plus impossible à vivre, pour moi comme pour mon entourage, d’ailleurs.

- Th. : D’accord, donc si j’ai bien compris, depuis plusieurs années vous présentez des comportements qui ont été diagnostiqués comme dépressifs, et cela fait souffrir aussi bien votre entourage que vous-même.

- P. : Exactement.

- Th. : Parfait, dites-moi comment se manifestent ces moments où vous vous sentez déprimer ?

- P. : Généralement, c’est plutôt chez moi que cela se manifeste. Je ne sors plus trop d’ailleurs. Je peux ne plus avoir d’envie, plus d’énergie, comme si la machine était sans carburant, comme si je n’avais plus rien envie de faire et du coup je ne fais rien.

- Th. : D’accord, donc assez peu d’envie, d’énergie, si je comprends bien, et donc vous faites bien moins de choses que ce vous ne faisiez encore il y a quelques années ?

- P. : Bien moins de choses, oui.

- Th. : D’accord, mais dans ces momentslà où vous ne faites “rien”, que faites-vous précisément ?

- P. : Ben, je cogite.

- Th. : D’accord, et au terme de ces cogitations, vous vous sentez généralement mieux ou bien moins bien ?

- P. : Moins bien, je ne fais que ressasser des choses négatives, mais je ne peux pas m’en empêcher.

- Th. : Bien sûr, mais si j’ai bien compris, si vous n’êtes pas bien et que vous commencez à ruminer, ce sont principalement des idées négatives qui vous viennent et vous entraînent malgré vous vers le bas ?

- P. : Exactement. »

Ce court extrait d’entretien nous sert ici à illustrer l’un des principes essentiels propres au dialogue stratégique. Comme nous l’avons déjà précisé, celui-ci consiste à traduire en termes interactionnels le problème tel que la personne (et/ou son entourage) le vit, le pense et le ressent. L’expérience, écrivit un jour Aldous Huxley (Huxley, 1954, 2001) n’est pas ce qui nous arrive mais ce que nous faisons de ce qui nous arrive. Autrement dit, c’est la manière dont nous réagissons, la façon dont nous régulons les différents écarts menaçant notre intégrité (psychique, physique ou sociale) et notre adaptation à notre environnement qui est le socle de toute expérience subjective. Les processus qui la sous-tendent sont au coeur même de la psychologie des individus. Comprendre la manière dont le patient réagit présuppose d’appréhender non seulement la façon dont il perçoit le monde, mais également la « logique » ou le « sens » qui relie «perception» et « réaction ». C’est l’ambition du dialogue stratégique que d’approcher à chaque fois en ce continent nouveau qu’est tout patient.

SAVOIR ÉCOUTER, OSER INTERVENIR POUR COMMENCER À SEMER

La manière dont nous décodons une situation et la façon dont nous y réagissons – cette boucle de perception-réaction formalisée dans les travaux de Giorgio Nardone (Nardone, 1996 ; Nardone & Portelli, 2005 ; Nardone & Salvini, 2012 ; Wittezaele & Nardone, 2016) – constituent l’alpha et l’oméga de ce que le dialogue stratégique s’emploie à appréhender et à modifier. Car c’est en effet elle qui participe au problème. C’est elle qui le crée, le maintient, l’alimente et grève bien souvent toute solution fonctionnelle possible.

Rassurer nos proches lorsqu’ils craignent de vivre des moments pénibles peut être la chose à faire, si et seulement si les messages que nous délivrons atteignent la cible. Il est toutefois des circonstances où ces bonnes intentions n’aident en rien la personne qui souffre. Le sens commun, ou la psychologie populaire si l’on préfère, nous pousse régulièrement à remonter le moral des personnes déprimées que nous pouvons rencontrer sur notre chemin.

Tout n’est pas si sombre au fond. Tout ne va pas si mal si l’on y songe. Et avec un peu de bonne volonté et/ou d’esprit positif, et pour peu que l’on se bouge, les choses devraient rapidement rentrer dans l’ordre. Ce type de messages, pour efficaces qu’ils puissent être dans certains contextes et face à certaines personnes à un moment « t », peut se révéler désastreux avec d’autres dans certaines circonstances. Car ils voient en leur incapacité à faire la chose un motif de plus de déprimer. Et le système alors de s’auto-entretenir généralement en tentant toujours un peu plus de la même chose (Coyne, 1985 ; Coyne & Joiner, 1999). Nous partons du principe que les troubles mentaux ou comportementaux sont déterminés par la perception qu’a le sujet de la réalité, par la façon dont le sujet perçoit, ou mieux construit une réalité, puis adopte par réaction un comportement dysfonctionnel, dans lequel certains voient une psychopathologie. Le sujet croit généralement que ce comportement constitue la meilleure réponse possible à une solution donnée. C’est-à-dire que ce que l’on appellera « la tentative de solution » bien souvent prolonge ou aggrave le problème (Nardone, 2003).

Le fil conducteur que nous offre le modèle cybernétique sert ici pleinement le questionnement stratégique. Rappelons-le, là où le feedback négatif nous aide à réguler les choses et à retrouver un équilibre plus « satisfaisant », le feedback positif éloigne lui l’individu ou le système de ce point d’équilibre. Derrière ce feedback positif se cache précisément cette clé de voûte du modèle stratégique, à savoir les tentatives de solution. Si le dialogue stratégique vise ainsi à partir de questions ouvertes ou fermées, et/ou à travers des reformulations recadrantes, à faire en sorte que la plainte du patient se transforme en problème accessible à une solution, il s’intéresse aussi et surtout aux effets, aux réactions, aux attitudes, aux comportements adoptés des différents individus concernés face au problème. Mais plus que s’y intéresser, il vise à en dévoiler l’effet ou la portée pragmatique.

- Thérapeute : « Que faites-vous d’autre quand vous vous sentez déprimer ?

- Patient : J’en parle à ma femme.

- Th. : C’est-à-dire ? Comment en parlez-vous ?

- P. : Je me plains pour l’essentiel.

- Th. : Et du coup, comment réagit-elle ?

- P. : Elle essaie de me dire que tout va bien aller, que je devrais me bouger, mais je sens bien qu’elle commence aussi à en avoir marre. Je l’épuise.

- Th. : D’accord, et quel serait le risque que vous seriez amené à rencontrer si vous deviez continuer de la sorte à vous plaindre ?

- P. : Il n’est pas impossible que nous nous séparions. Je sens bien qu’elle est à la limite de ce qu’elle peut supporter. Mais c’est plus fort que moi.

- Th. : Bien sûr, mais une fois que vous vous êtes plaint et que vous lui avez dit à quel point les choses étaient difficiles pour vous, vous sentez-vous mieux ou bien moins bien ?

- P. : Heu, ben moins bien.

- Th. : Donc si je comprends bien, plus vous vous plaignez plus vous risquez non seulement de vous sentir plus mal, mais également de constater que vos prochespourraient commencer à s’éloigner de vous. Est-ce exact ?

- P. : Oui, effectivement. Je n’avais pas forcément vu les choses sous cet angle. » Nous trouvons en la phrase suivante : « et en faisant ou disant cela, est-ce mieux ou est-ce moins bien ? » l’interrogation générique autour de laquelle tourne l’axe du dialogue stratégique. Cet axe se veut performatif (Austin, 1970), car en disant ou en faisant dire, le thérapeute stratégique ne vise pas autre chose que de bloquer les tentatives de solution du patient et/ou de son entourage. Cette rhétorique prépare ainsi aux tâches, quand elles sont nécessaires. Elle aide surtout à faire se développer ce type d’insight que Blaise Pascal décrivait avec élégance dans Les Pensées : « On se persuade mieux, pour l’ordinaire, par les raisons qu’on a soi-même trouvées, que par celles qui sont venues dans l’esprit des autres. »

SEMER POUR FAIRE GERMER, L’EXPÉRIENCE COMME SOURCE PREMIÈRE

Restaurer une souplesse d’adaptation de la personne à son environnement, c’est là l’enjeu essentiel du travail thérapeutique, nous semble-t-il. Le dispositif thérapeutique n’est pas tout. Il requiert de se frotter à l’existence pour en révéler son efficacité et sa pertinence. «Oser intervenir» consiste dès lors aussi à prolonger ce qui aura été induit en séance à l’extérieur de celle-ci pour le faire passer par l’épreuve de l’expérience. C’est l’un des derniers aspects du dialogue stratégique : stopper les modes de régulation inopérants (des émotions, des cognitions et/ou des comportements) en en suggérant d’autres en fonction des singularités du patient.

Thérapeute : « Bien, d’ici au prochain rendez-vous, je voudrais suggérer une chose. Je ne vais encore rien vous demander de faire, mais j’aimerais que vous vous disiez qu’à chaque fois que vous vous plaignez, vous aggravez les choses. Je sais bien que je ne peux pas vous demander d’arrêter pour l’instant. Mais j’aimerais que vous ayez simplement ce réflexe de vous dire : à chaque fois que je me plains, je ne fais que nourrir ma dépression et éloigner de moi les gens qui m’aiment.

Patient : Vous avez raison, c’est vrai.

Th. : Je ne vous demande pas d’arrêter, mais juste d’y penser. Autre chose encore que j’aimerais vous proposer. Même si la question que je vais vous poser peut vous paraître absurde et étrange, je souhaiterais que vous y réfléchissiez tous les jours autant que possible d’ici à notre prochaine rencontre. La question est la suivante : si j’étais suffisamment fou pour vouloir délibérément, volontairement déprimer davantage encore, que devrais-je faire ou ne pas faire, dire ou ne pas dire, penser ou ne pas penser ? Je vous demande d’y réfléchir d’ici à notre prochain rendez-vous et de noter vos réponses. Si jamais vous deviez constater dans cette liste que vous allez composer que vous feriez des choses malgré vous, je ne vous demande pas de les arrêter. Je vous demande juste de les repérer. Pas plus. N’allons pas trop vite. Cela vous convient-il ?

P. : Tout à fait. J’ai enfin le sentiment que quelqu’un peut m’aider. »

EN GUISE DE CONCLUSION

Du dialogue stratégique au changement thérapeutique, tel est le fil conducteur que nous avons souhaité développer en ce texte. Il y aurait matière à en dire davantage encore tant les subtilités que ce type de questionnement offre semblent sans fin.

Sa substance, sa nature même, pourrions-nous dire, vise au soulagement en augmentant le sentiment d’efficacité personnelle.

Et si savoir écouter et oser intervenir sont essentiels, comme le disait l’un de mes mentors, accepter d’être perdu fait aussi parfois du voyage.

BIBLIOGRAPHIE

Austin J.L. (1970), Quand dire, c’est faire, Seuil.

Blanchet A. (2016), Les psychothérapies sont-elles rationnelles ? Dire, faire dire et guérir, Presses Universitaires de Grenoble.

Blanchet A. (2015), Dire et faire dire : l’entretien, Armand Colin.

Coyne J.C. (1985), « Toward an interactional description of depression », In Coyne J., « Essential papers on depression », New York University Press, pp. 311-330.

Coyne J.C. & Joiner T. (1999), « The interactional nature of depression », Washington, American Psychological Association.

Huxley A. (2001, 1ère édition 1954), Les portes de la perception, 10/18.

Nardone G. & Portelli C. (2005), « Knowing through changing. The evolution of brief strategic therapy », Carmuthen, Crown House Publishing Ltd.

Nardone G., Salvini A. (2012), Le dialogue stratégique, Bruxelles, Satas.

Nardone G. (2003), L’art du changement, L’Esprit du Temps.

Nardone G. (1996), Peur, panique, phobies, L’Esprit du Temps.

Watzlawick P. (2000), La construction des “réalités” cliniques, In Watzlawick P.

Nardone G. (Eds), Stratégique de la thérapie brève, Seuil, pp. 19-33.

Wittezaele J.-J. & Nardone G. (2016), Une logique des troubles mentaux : Le diagnostic opératoire systémique et stratégique, Seuil.